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其他竞争对手先找到前景良好的产业。
多方面的竞争
最后,制定战略很重要的一步,是企业经理人必须花费心
思 好 好 界定 企 业 所经 营 的 业 务。 1 9 6 0年 , 西 奥多 · 李 维特
(Theodore Levit t)在《哈佛商业评论》中发表了一篇经典性文
章,大力讨论避免罹患狭隘的、以产品导向来定义产业的近视
病。2 许多权威人士也同样强调,经营者在定义行业时,应该将
眼界从产品拉高到功能性的思考,跨越国界的限制而迈向潜在
的国际竞争,以及超越今天既有的竞争者而迈向潜在的明天可
能的竞争者。这些呼吁的结果是,企业对所在产业的适当定义,
变成了一个无止境的辩证主题。
这个辩证背后的一个动机是,期待能探索出新的市场;另
一个或许更重要的动机是,担心企业界忽略了未来可能会威胁
这个产业,但现在却还隐而未见的竞争来源。许多经理人一相
情愿地将注意力集中在与自己竞争市场占有率的宿敌身上,结
第一篇
竞争与战略
核心概念
:
23
果忽略了他们也在和客户、供应商的议价能力竞
争。同时,他们也忽略了加入竞争的新面孔,或
未能 注意 到替 代性 产品不 知不 觉中 所造成 的威
胁。
企业成长—甚至是企业生存的关键,在于固守敌人迎面
攻击时弱点最少的地位,无论竞争对手是既有厂商或是新进厂
商,它也要能抵御客户、供应商和替代品的侵蚀。建立此种地
位的方式很多,例如巩固与重要客户的关系、通过营销建立实
质上或心理上的产品差异性、利用向前或向后整合等形式,以
及建立技术上的领导地位。
注释:
1。 我发表在《加利福尼亚管理评论》(California Management Re view
1976年冬季号第2期,第21页)中“Please Note Location of Nearest Exit”一
文,对退出壁垒及其在战略中的意义做了更为全面的论述。
2。 Theodore Levitt; “Marke t Myopia ” ; H a rv a rd Business Rev iew; 1 9 7 5
年第5期,第2 6页。
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