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竞
争
论
24
在定义行业时,应该将眼界
从产品拉高到功能性的思考,
跨越国界而思考,超越今天
既有的竞争者而思考。
迈克尔·波特(Michael E。 Porter)
本文得 益于 诸多 友人 和公 司的帮 助。 作者 对相 关论 文的 另一合 作
者J an Riv kin 致以 特别的 感谢。Nicolaj Sigg elk ow,Dawn Sylvester与
Lu cia Marsh al l做了 大量 研究 工作 。Tar un Kh ann a,Ro ger Mart in 与
Anita McaGahan提 供了尤为广 泛的评价。
第二章 战略是什么
经营效率不等于战略
近2 0年来,经理人不断在学习全套的规则:例如企业必须
保持弹性,迅速回应竞争与市场变 迁,持续标竿学习(b e n c h …
m a r k i n g)以达到最佳表现,积极采取外包方式(o u t s o u r c e)以
达更佳的效率。此外,为了能在竞争中维持领先地位,企业必
须培养一些核心能力。
定位曾一度是战略的核心,现今则因过于静态,不再适合
今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术而遭到扬
弃。根据新的教战守则,竞争者能迅速模仿任何
市场定位,定位所形成的竞争优势,充其量只是
暂时性而已。
问题是,这些想法只对了一半,而且把愈来愈多企业引导
到相互毁灭的竞争道路上。没错,随着管制放宽与市场的全球
化,有些竞争障碍已经不复存在。已有企业把重心适当地投资
在保持精简与灵敏之上。然而,许多产业出现所谓的过度竞争
(h y p e r c o m p e t i t i o n),其实是企业自己造成的伤害,而非竞争变
迁下无可避免的后果。
问题出在人们将经营效率与战略混为一谈。企业了为追求
生产 力、品质和速 度,而孕育出 许多著名的管 理工具与技术 ,
例如全面品质管理、标竿学习、时间竞争、外包方式、合伙关
系、企业再造、变革管理等。虽然改善操作方式的结果通常很
惊人 ,许多企业却 因无法把这些 进展转换成持 续的获利能力 ,
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