小说620

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第33部分（第1页）

命地分销，起劲地卖，货压下去，估计就能有销量的大起色。

一边通过强力的广告来拉动消费者，一边着眼大量的中小型商超连锁，抓住关键的经销商，两条腿走路，宋明伟定下了重新启动上海市场的市场策略大基调。

同时，宋明伟认为，像上海这样的市场，舍不得投入是不行的，“舍不了孩子套不着狼”，作为一类特大城市，有时就是需要造出市场的势来。因此，宋明伟制定了上海市场运作的战术部署：

●　针对上海消费者对ＯＫＦＩＲＥ麦片认识上的不足，宋明伟决定加大广告宣传力度，打造品牌知名度，让潜在消费者认识ＯＫＦＩＲＥ品牌并产生购买；

●　加强对经销商的激励，通过更宽松的政策刺激经销商的销售积极性，通过拼命地向经销商压货，调动其积极性，发挥他们最大的资源优势，拼命地把产品分销下去，并卖出去；

●　渠道全面启动，在产品进入的上海６０多家卖场、７００多家超市和２０００多家便利店，统一开展一次大力度的促销活动。宋明伟决定将终端促销作为地面拉动的重要手段，通过强大的终端促销力度打动消费者。

上海市场操作的三板斧

在整体市场策略和战术的支撑下，宋明伟开始操作实施他的市场启动三板斧：

第一斧——全面传播策略

ＯＫＦＩＲＥ麦片在全国有一定的知名度，并且总部在全国的主要电视媒体一直有广告宣传，但广告宣传大多不在主要的黄金时间段，仅能够起到对消费者的品牌提示作用。

因此，此次上海的宣教，宋明伟决定把中心放在健康概念和ＯＫＦＩＲＥ的品牌记忆点上。

诉求主广告语：“ＯＫＦＩＲＥ麦片，健康相伴！”以主打健康概念为核心，同时在诉求中突出对品牌的介绍和知名度的打造。

ＯＫＦＩＲＥ麦片的媒体投放如下：

电视媒体作高空影响，覆盖多数消费人群

电视广告的投放组合主要考虑要针对不同人群来诉求，宋明伟认为：ＯＫＦＩＲＥ麦片具有丰富的营养，不仅仅适合中老年人、儿童、青少年，也适合青年女性、青年男性。因此，麦片的定位不能过窄，不应锁定特定的人群。健康是人人都需要的，因此主打健康概念，且在不同目标人群收视时间播放广告，将会起到显著效果。

因此，电视媒体的组合充分覆盖了各类人群。

报纸广告作足品牌影响力

宋明伟认为：报纸广告应摒弃软文，因为软文力度较弱，冲击力不如硬广告。既然是做品牌知名度，就应该给消费者以冲击力。于是所有报纸广告以硬广告的形式出现。采用一组人物作画面体现：小孩、青年女子、中年女性、老年人，手拿麦片杯。配有品牌ＬＯＧＯ和广告语：“ＯＫＦＩＲＥ麦片，健康相伴！”

由于画面简洁，设计也具有很好的品位，的确具有吸引眼球的功效。

健康征文，更加细致地打健康概念

宋明伟之所以没有采用软文方式，主要考虑到还有一个“健康征文”活动，他认为，这个活动更加具有亲和性，比软文的效果更好。

为了不至于冷场，宋明伟特地安排与其合作的广告公司准备了不少征文文案，准备评选刊发。其主要的内容大致是：某某读者喝ＯＫＦＩＲＥ麦片多少年，感觉有利于健康，诸如此类等。

经过电视广告、报纸和征文三位一体的支撑，宋明伟认为宣传策略比较到位了。

第二斧——渠道终端策略实施

渠道上，大力度刺激经销商，进行压货铺货

ＯＫＦＩＲＥ经销商的销售量低下，根据宋明伟的北方市场经验，经销商一直占有着销售量的主导地位，激励经销商成为宋明伟的主要渠道策略。宋明伟认为：短期内通过刺激经销商的积极性，完全可能在销量上有质的飞跃，做经销商不像做终端，终端需要精耕细作，且上升较慢。

为此，宋明伟加大了对经销商的返利和协销，并亲自拜访ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的６个主要经销商，力图改善ＯＫＦＩＲＥ麦片与上海经销商的客情关系，同时组织经销商会议（一级经销商和二级分销商），鼓舞士气，并鼓励他们大量进货。

经销商会上，宋明伟亲自把他的传播计划进行了讲解，并承诺活动期间，不论销量多少，经销商可额外享受返点１．５％，唯一的要求就是经销商现款进货比以往超过３００％（这也是本次促销活动的销量目标），为打消经销商顾虑，宋明伟承诺活动结束，可以进行无条件退货。

经销商会议开得很成功，６个经销商都感受到宋明伟的魄力，于是筹集资金开始进货。货很快顺利地压到经销商那里，并迅速送到了终端。

着眼中小型连锁超市，在全市700多家终端开展大力度促销

在主力刺激中小型连锁商超的思路下，宋明伟带领分公司所有的人开始进行卖场谈判，在大卖场和中小型超市进行买一赠一活动。

买一赠一的力度较大，采用强强联手，买一袋价值１２．８元钱的ＯＫＦＩＲＥ麦片，赠送价值４元钱的ＯＫＦＩＲＥ麦片小包装一袋。由于买赠产品都是麦片，并进行了捆绑，操作起来非常方便，进场障碍不大，７００家终端全面铺开工作也比较顺利。

在终端上，做卖场堆头，在超市加大陈列面积，各卖场和主要超市上导购人员，强力拉动终端。

同时在农工商和联华、华联的中等规模的卖场，进行现场试吃活动；

选择５个大卖场，在门口做现场歌舞秀，并配合一定的产品展示和销售。

第三斧——管理策略：队伍职责重新划定

考虑到执行的工作量较大，宋明伟重新调整了队伍的职责。

重新对营销队伍进行组合，重点是将业务员的线性职能转变为区域职能。原有业务员是分别管理不同的零售机构，如：家乐福体系由一个业务员管理，好又多由另一个业务员管理。现在是将业务队伍分为两块：总部谈判业务员和市场区域业务员，总部谈判业务员负责和各零售机构总部谈判，市场区域业务员主要负责区域内的单店沟通和运作。

宋明伟对管理职能的调整，主要是想增强业务员的工作效率。上海行政区域过大，业务员线性职能管理的最大弊端在于业务员的工作效率低下，客户的拜访率也存在很大问题，大多数时间都消耗在交通车上了。

整个上海市场启动的媒介费用、人员投入和促销活动开支加到一起近３００万元，历时２个月。宋明伟把全上海分公司能用上的资源都用上了。

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